مدیران فروش اغلب هدف ماهانه را از روی عدد ماه قبل یا دستور بالادست تعیین می‌کنند و به همین دلیل آخر ماه با فاصله از هدف روبه‌رو می‌شوند. این یادداشت یک فرمول چهارقدمی ارائه می‌دهد که درآمد هدف را از آخر قیف فروش به اول آن برمی‌گرداند و به تعداد معامله، فرصت، سرنخ و فعالیت روزانه‌ی هر فروشنده تبدیل می‌کند. در ادامه تقسیم هدف بین افراد، شکستن آن به چهار هفته، تفاوت شاخص‌های پیشرو و پسرو، ساختار یک جلسه‌ی کوتاه هفتگی و اشتباه‌های رایج در هدف‌گذاری بررسی می‌شود.
آخر هر ماه صحنه‌ای آشنا تکرار می‌شود. مدیر فروش گزارش را باز می‌کند، عدد تحقق‌یافته شصت‌وهشت درصد هدف است و تیم از بازار کند، مشتری سخت‌گیر و تأخیر در تسویه حرف می‌زند. هیچ‌کدام از این دلیل‌ها کاملاً غلط نیستند، اما اغلب مشکل قدیمی‌تری را پنهان می‌کنند: عدد ابتدای ماه روی حساب‌وکتاب ساخته نشده بود، روی امید ساخته شده بود. هدف‌گذاری فروش ماهانه وقتی کار می‌کند که شبیه یک مسئله‌ی ساده‌ی ریاضی نوشته شود، نه شبیه آرزو.
برای مرور کامل منطق این کار می‌توانید راهنمای فرمول هدف گذاری فروش https://mag.salescoaching.school/sales-targeting-formula/ در سایت سلز کوچینگ را بخوانید؛ آنجا توضیح داده شده که چطور با یک فرمول روشن اهداف فروش را قابل پیش‌بینی و دست‌یافتنی کنیم و زنجیره‌ی تبدیل را از سرنخ تا مشتری وفادار اندازه بگیریم. آنچه در ادامه می‌خوانید نسخه‌ی کوتاه و ماهانه‌ی همین نگاه است که یک مدیر با ماشین‌حساب و یک فایل ساده در یک عصر می‌تواند آماده کند.
چرا هدف «عدد دلخواه» هر ماه شکست می‌خورد
بیشتر هدف‌های فروش به یکی از دو شکل تعیین می‌شوند. یا عدد ماه قبل را برمی‌دارند و ده یا بیست درصد رویش می‌گذارند، یا عددی از بالا اعلام می‌شود و مدیر فروش مأمور تقسیم آن بین تیم است. در هر دو حالت یک سؤال بی‌پاسخ می‌ماند: برای رسیدن به این عدد دقیقاً چند مشتری باید بخرد، چند پیشنهاد باید ارسال شود و چند سرنخ باید وارد قیف شود؟
وقتی این پاسخ وجود ندارد، هدف از یک راهنمای عمل به یک فشار روانی تبدیل می‌شود. فروشنده‌ها نمی‌دانند امروز چه کاری باید انجام دهند و مدیر هم تا روزهای آخر ماه نمی‌فهمد عقب است. نتیجه معمولاً تخفیف‌های عجولانه، پیگیری‌های پراکنده و گزارشی است که هر ماه همان داستان ماه قبل را تکرار می‌کند؛ موضوعی که در نوشته‌های مدیریت فروش در Harvard Business Review هم بارها از زاویه‌های مختلف بررسی شده است. یک هدف خوب، پیش از هر چیز، قابل ترجمه به فعالیت روزانه است.
فرمول چهارقدمی: از درآمد هدف تا کار روزانه
این فرمول هیچ چیز پیچیده‌ای ندارد؛ فقط باید از انتهای قیف فروش شروع کنید و به ابتدای آن برگردید.
- قدم اول: درآمد هدف را بر میانگین ارزش هر معامله تقسیم کنید تا تعداد معامله‌های لازم به دست آید.
- قدم دوم: تعداد معامله‌ها را بر نرخ بسته‌شدن فرصت‌ها تقسیم کنید تا بفهمید به چند فرصت جدی نیاز دارید.
- قدم سوم: تعداد فرصت‌ها را بر نرخ تبدیل سرنخ به فرصت تقسیم کنید تا حجم سرنخ ورودی مشخص شود.
- قدم چهارم: تعداد سرنخ را بر روزهای کاری و تعداد فروشنده‌ها تقسیم کنید تا سهم روزانه‌ی هر نفر دیده شود.
یک مثال عددی کمک می‌کند. فرض کنید هدف ماه ششصد میلیون تومان و میانگین فروش هر معامله دوازده میلیون تومان است. پس پنجاه معامله لازم دارید. اگر طبق سوابق سه تا شش ماه گذشته از هر چهار فرصت جدی یکی بسته می‌شود، به دویست فرصت نیاز دارید. اگر چهل درصد سرنخ‌ها به فرصت جدی می‌رسند، پانصد سرنخ باید وارد قیف شود. با پنج فروشنده و بیست‌ودو روز کاری، هر نفر باید روزانه حدود چهار تا پنج سرنخ جدید را پیگیری کند. حالا هدف «ششصد میلیون» به جمله‌ای تبدیل شده که یک فروشنده می‌فهمد و می‌تواند هر روز با آن مقایسه‌اش کند.
نکته‌ی مهم این است که نرخ‌ها را از حدس نگیرید. گزارش نرم‌افزار مدیریت مشتریان یا حتی یک جدول دستی از سه تا شش ماه گذشته کافی است. اگر داده ندارید، همین ماه ثبت را شروع کنید و فعلاً از عددهای محتاطانه استفاده کنید. عددهای مثال بالا فقط برای نشان دادن منطق محاسبه‌اند و باید با اعداد واقعی کسب‌وکار شما جایگزین شوند.
یک حاشیه‌ی اطمینان بگذارید
هیچ تیمی همه‌ی روزهای ماه را با ظرفیت کامل کار نمی‌کند. مرخصی، بیماری، مشتری‌ای که قرارداد را به ماه بعد می‌اندازد و پروژه‌ای که ناگهان متوقف می‌شود، همه جزو واقعیت‌اند. بنابراین سرنخ و فرصت لازم را ده تا پانزده درصد بالاتر از محاسبه‌ی خام در نظر بگیرید. این حاشیه، هدف را سخت‌تر نمی‌کند؛ آن را باورپذیرتر می‌کند، چون یک خطای کوچک کل ماه را خراب نمی‌کند.
هدف را بین افراد چطور تقسیم کنیم
تقسیم مساوی ساده‌ترین راه و معمولاً ناعادلانه‌ترین است. فروشنده‌ای که سه ماه است در تیم کار می‌کند، با کسی که هنوز در هفته‌های آموزشی خود است توان یکسانی ندارد. برای تقسیم عادلانه‌تر چند عامل را در نظر بگیرید:
- سابقه و مدت حضور: برای فروشنده‌ی جدید در یکی دو ماه اول سهم کمتری، مثلاً نصف یک فروشنده‌ی باتجربه، بگذارید و آن را تدریجی بالا ببرید.
- سبد مشتریان: کسی که مشتریان تکراری و قرارداد جاری دارد پایه‌ی درآمدی مطمئن‌تری دارد؛ کسی که منطقه‌ی تازه گرفته باید بیشتر سرنخ بسازد.
- نوع محصول: اگر بعضی محصول‌ها چرخه‌ی فروش طولانی‌تری دارند، فروشنده‌ی آن‌ها را با معیار یک ماهه نسنجید؛ هدف سه‌ماهه برایشان واقع‌بینانه‌تر است.
مجموع هدف افراد را در نهایت با هدف کل تیم مقایسه کنید. اگر جمع از عدد کل کمتر بود، شکاف را صادقانه ببینید: یا هدف تیم از ظرفیت بزرگ‌تر است یا باید ظرفیت را بیشتر کرد.
هدف ماهانه را به چهار هفته بشکنید، اما یکسان نه
هر هفته یک‌چهارم هدف؟ در عمل بیشتر معامله‌ها در نیمه‌ی دوم ماه بسته می‌شوند، چون مذاکره و تصمیم‌گیری مشتری زمان می‌برد. اما این واقعیت نباید بهانه‌ای برای آرام کار کردن در هفته‌ی اول شود. ماهی که قیفش در هفته‌ی اول لاغر بوده، در هفته‌ی آخر معجزه نمی‌کند.
به‌جای تقسیم یکسان فروش بین هفته‌ها، برای هر هفته یک نقطه‌ی بازبینی تعریف کنید. هفته‌ی اول: حجم سرنخ و فرصت‌های جدید. هفته‌ی دوم: تعداد پیشنهادهای ارسال‌شده. هفته‌ی سوم: مذاکره‌های فعال و مانع‌های تصمیم مشتری. هفته‌ی چهارم: بستن معامله‌ها و ثبت دقیق نتیجه. یک قاعده‌ی کاربردی دیگر «پوشش قیف» است: ارزش فرصت‌های باز را بر هدف باقی‌مانده تقسیم کنید. اگر نرخ بسته‌شدن شما حدود بیست‌وپنج درصد است، به قیفی حدود چهار برابر هدف نیاز دارید.
شاخص‌های پیشرو را بالاتر از عدد فروش ببینید
فروش نهایی یک شاخص پسرو است؛ وقتی آن را می‌بینید که دیگر کاری از دست مدیر برنمی‌آید. شاخص‌های پیشرو همان‌هایی‌اند که هنوز می‌شود رویشان اثر گذاشت: تعداد تماس و جلسه، تعداد پیشنهاد ارسال‌شده، مدت زمان پاسخ به سرنخ جدید و درصد فرصت‌هایی که از یک مرحله به مرحله‌ی بعد می‌روند.
اگر وسط ماه فروش عقب است اما شاخص‌های پیشرو سالم‌اند، احتمالاً فقط با یک تأخیر زمانی روبه‌رو هستید. اگر شاخص‌های پیشرو هم ضعیف‌اند، هنوز فرصت دارید پیش از پایان ماه دست به کار شوید. همین تمایز مدیر را از واکنش به عدد نهایی به مدیریت فعالیت‌ها می‌برد (رویکردی که در منابع تحلیلی Gartner برای رهبران فروش نیز مطرح می‌شود)، و هدف‌گذاری فروش را از یک گزارش پایان ماه به ابزاری برای تصمیم‌گیری هفتگی تبدیل می‌کند.
جلسه‌ی ۱۵ دقیقه‌ای هفتگی که هدف را زنده نگه می‌دارد
هدفی که فقط ابتدا و انتهای ماه دیده شود، به‌سرعت فراموش می‌شود. یک جلسه‌ی کوتاه و ثابت در هفته کافی است، به شرط آنکه به گزارش‌خوانی تبدیل نشود. چهار سؤال را بپرسید: چه چیزی جلو افتاد؟ کجا گیر کردیم؟ این هفته چه کمکی از مدیر لازم است؟ و عددهای هفته‌ی بعد چیست؟ ترتیب سؤال‌ها اهمیت دارد؛ جلسه‌ای که با حل مانع شروع شود اعتماد می‌سازد، نه ترس.
اشتباه‌های رایج در هدف‌گذاری ماهانه
- استفاده از میانگین خوش‌بینانه: بهترین ماه سال را مبنا قرار دادن، هدف را از همان ابتدا غیرواقعی می‌کند.
- نادیده گرفتن فصل‌ها: تعطیلات، پایان سال مالی و نوسان‌های فصلی تقاضا را در عدد ماه لحاظ کنید.
- تغییر بی‌توضیح هدف وسط ماه: اگر مجبور به اصلاح هستید، دلیل و محاسبه را با تیم در میان بگذارید.
- هدف بدون بازخورد: عددی که جلسه‌ی مرور و قدردانی از پیشرفت ندارد، فقط یک تهدید است.
- تکیه بر یک مشتری بزرگ: اگر ماه به یک قرارداد وابسته است، آن را جدا از هدف عادی ببینید و ریسکش را بنویسید.
- نادیده گرفتن نرخ‌های واقعی: وقتی نرخ بسته‌شدن واقعی تیم بیست درصد است اما در محاسبه سی درصد فرض می‌شود، شکست از قبل در عدد نوشته شده است.
جمع‌بندی: چهار کار برای همین هفته
هدف‌گذاری فروش ماهانه فرمول جادویی ندارد، اما ساختاری دارد که هر مدیری می‌تواند همین هفته آن را بسازد. نرخ‌های سه تا شش ماه گذشته را از گزارش‌ها دربیاورید. هدف ماه بعد را از آخر قیف به اول بازنویسی کنید و حاشیه‌ی اطمینان بگذارید. هدف را بر اساس ظرفیت واقعی بین افراد تقسیم کنید. و یک جلسه‌ی ثابت پانزده‌دقیقه‌ای را در تقویم هفتگی بنویسید. با همین چهار کار، گزارش آخر ماه شما کمتر درباره‌ی دلیل‌تراشی و بیشتر درباره‌ی یادگیری از اعداد خواهد بود.